Luis Gustavo Miranda*

Embora o “E” (Environmental) e o “S” venham concentrando grande parte dos debates nos últimos anos, é o “G” que conecta propósito, estratégia, ética, integridade, gestão de riscos e geração de valor de longo prazo. Quando funciona bem, a governança dá coerência às escolhas da empresa, reduz a distância entre o que se declara e o que se pratica e torna a sustentabilidade parte do negócio — não um projeto paralelo.

Essa reflexão é fundamental para as lideranças e conselheiros de todas as empresas, pois a boa governança é imprescindível para a sobrevivência e a perenidade das organizações, especialmente depois de superada a Teoria dos Shareholders (primazia do acionista) e reconhecida a Teoria dos Stakeholders como a que melhor se alinha à perenidade das organizações e da própria sociedade. 

Essa lógica encontra fundamento na Teoria dos Stakeholders, formulada pelo filósofo e pesquisador norte-americano R. Edward Freeman em 1984, com o lançamento de seu livro Strategic Management: A Stakeholder Approach. A obra rompeu a lógica segundo a qual a empresa existe apenas para maximizar o retorno dos acionistas. Sua proposta é simples, mas profundamente transformadora: organizações sustentáveis são aquelas capazes de criar valor para todos os públicos que tornam seu negócio possível, ou seja, investidores, colaboradores, clientes, fornecedores, comunidades, parceiros, governo e sociedade.

Isso não elimina a responsabilidade de gerar resultados nem opõe acionistas aos demais stakeholders. Exige, sim, que interesses e impactos sejam identificados, ponderados e tratados com transparência, com atenção e equilíbrio entre o curto, médio e o longo prazo.

A mesma teoria inspira, no ambiente empresarial, movimentos como o Capitalismo Consciente, difundido por John Mackey e Raj Sisodia. As organizações verdadeiramente bem-sucedidas são aquelas que têm um propósito maior, geram valor para todos os seus stakeholders, cultivam lideranças comprometidas com o bem comum e desenvolvem culturas organizacionais baseadas na confiança, na transparência e na integridade.

Essas visões mais amplas e contemporâneas do papel das empresas exigem processos decisórios consistentes, transparência, mecanismos de diálogo, métricas, definição clara de responsabilidades e capacidade permanente de conciliar interesses que muitas vezes parecem conflitantes. Por isso, o “G” parece tão estratégico atualmente, considerando um ambiente marcado por transformações tecnológicas aceleradas, inteligência artificial, instabilidade geopolítica, mudanças regulatórias, crises climáticas e crescente pressão por responsabilidade corporativa. Nesse cenário, organizações podem enfrentar muitos problemas e se fragilizarem se não tiverem estruturas de governança capazes de tomar boas decisões diante da complexidade.

Quando esses preceitos passam a orientar a gestão, cria-se um ambiente em que objetivos estratégicos conectam-se aos planos de ação, aos indicadores de desempenho e aos resultados operacionais e financeiros. É justamente essa capacidade de transformar intenção em prática que diferencia organizações resilientes daquelas que permanecem reféns de iniciativas isoladas.

Uma empresa só consegue desenvolver e implantar excelentes programas, políticas e investimentos com impactos ambientais e sociais excelentes se essas iniciativas estiverem incorporadas ao processo decisório, alinhadas à estratégia corporativa e submetidas a mecanismos consistentes de acompanhamento.

É justamente aí que a Governança deixa de ser um instrumento de controle para se tornar um ativo estratégico e o “G” da questão quando falamos em ESG, pois fortalece a confiança dos investidores, amplia a credibilidade perante o mercado, melhora a gestão de riscos, aumenta a capacidade de adaptação às mudanças e contribui diretamente para a perenidade dos negócios.

*Coordenador-geral do Capítulo Minas Gerais do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), advogado, mestre e doutor, sócio do Rolim, Goulart, Cardoso.